增长黑客组织架构_增长黑客组织架构的途径
文字简介：
【拆书】增长团队
书籍：《首席增长官：如何用数据驱动增长》
作者: 张梦溪
本文基于该书的第二章 从增长黑客到首席增长官
介绍几个拥有增长团队的、高速发展的公司的组织架构。
1.Facebook：独立型增长团队
2.LinkedIn：功能矩阵型增长团队
3.Pinterest：功能分布型增长团队
组建增长团队是一个系统工作，而且往往是组织架构的一种变革，要想成功就必须多管齐下。
1.组建增长团队的条件
组建增长团队之前，首先要思考时机是否已经成熟。
如果时机成熟的话，你就要思考下面这几点：
□产品 ：决定开始组建增长团队之前，你的产品有没有通过核心价值测试（产品和市场匹配，Product/Market Fit，PMF）？
□文化 ：组建增长团队是否能够得到高级管理层的理解和支持？如果没有领导层的支持，增长团队是很难进行下去的。同时，管理层需要明白增长团队的作用，不能对增长团队有不切实际的期望，把公司所有的增长任务都放在增长团队这里，而忽视其他部门对于增长的作用。
□资源 ：能不能拿到需要的资源和工具，比如要进行产品优化测试的时候，你能不能获取工程师、设计师的资源？如果没有，那就是“巧妇难为无米之炊”。
□流程 ：有没有设计好增长团队的工作流程和增长思路？
□人员 ：能否从内部组建一个跨部门的团队，该如何架构这个团队？
□突破点 ：有没有想好最初90天的聚焦领域？
如果上面这些问题你都想清楚了并且答案都是肯定的，那么恭喜你，可以立刻开始组建增长团队了。
2.增长团队的人员分工
□（增长）产品经理负责产品内激活、留存和传播机制的开发和改进。
□（增长）营销经理通过搜索引擎、社交、邮件等各种可量化渠道获取和留存用户。
□工程师、设计师、产品、营销经理紧密合作来设计和上线各种试验。
□数据分析师负责提供各种用户行为数据，分析试验结果，为增长寻找灵感。
□增长团队负责人需要最终对用户增长的指标负责。
3.增长团队的工作流程
有了团队，一套系统的增长 *** 论也至关重要。对于一个初创公司，可以考虑采用如下几个步骤： 从增长指标开始找到小的聚焦领域，产生想法、上线试验、分析数据、应用结果 ，这几步不断循环，直到你关注的指标有一定改善。
增长团队需要关注的指标，从大到小依次是公司的“北极星指标”、“聚焦领域KPI（关键绩效指标）”、“试验结果指标”和“试验数量”。其中，试验结果指标要具体到每个试验，最终的结果是更好还是更坏。而试验数量在一定程度上是可以控制的，这四个是衡量增长团队比较重要的指标。其中很重要的一点是，增长团队每周需要选择固定时间，整个团队（包括管理层）一起讨论试验的结果和心得，从而明确下一步的重点。
为什么以及如何搭建增长团队
成立一个独立增长团队的必要性在当下这个阶段是显而易见的，很多公司已经在做这个事情，接下来我想跟大家分享的是，为什么要搭建增长团队，以及如何正确地搭建增长团队，甚至在公司内部去建立和推动一种增长的文化和精神，希望对大家的实际工作有所启发。
一、为什么要搭建增长团队
搭建增长团队的原因有很多，就我自己的观察来看，我总结为以下三点：
1.目标聚焦
有时候跟别人聊天，会遇到这样的问题：公司里面所有的职位存在都是为了做增长，可以说是全员增长了，那么增长黑客和增长团队存在的必要性在哪里？
不知道大家有没有遇到过这样的情景？最开始大家全员关注增长，不论是产品团队还是数据团队。
然而在具体的工作中，每个团队的具体目标是不一样的。比如产品团队更关注产品功能的迭代和上线，而一旦出现什么问题导致上线 delay，就很容易忘记增长这件事本身，其他都管不了了，赶紧上线新功能才是最重要的。
等到产品上线了，大家又回到理性状态，继续全员关注增长。
这种情况是普遍存在的，因为每个团队的核心目标和优先级都不一样，很多时候都容易忘记工作最终的目标是为了增长，而陷入日常的「做事」的执念中。
所以，如果「增长」这件事对于你的公司是重要的，那么为什么不去设立一个专门的团队为它负责呢？这样会带动整个公司都聚焦在这件事上面，目标更明确之后，做事的效率也会高很多。
2. 寻找增长机会
在传统的组织构架中，往往有很多增长的机会被忽略掉了。
每个部门都有自己的核心 KPI，比如说产品部门的核心 KPI 就是上线了多少个新版本、新功能，用户在产品内的使用情况如何；工程部门的核心 KPI 是代码质量，BUG 数量等等；而市场部的核心 KPI 就是拉来了多少新用户，品牌的知名度如何。
这种情况下，部门与部门之间其实存在着很多增长机会。举个简单的例子，用户激活这个部分就属于典型的「产品市场两不管」（详情请见公开课笔记：如何利用杠杆思维，撬动这块产品市场两不管地带），市场部将新用户拉来了，已经完成 KPI 了，而产品团队在关注产品内的功能搭建和用户使用，新用户上手这件事常常就被忽略掉了。
可能在日常工作中，只有具备两方面视野的人才能准确地洞察到这个机会；也有可能大家都能看到这个机会，比如做市场的同学会意识到注册的流程导致新用户的转化比较差，但是即便他们看到了，也没有资源去推动解决这个事情。
于是大量的增长机会就这样被忽略掉了，这是构架的问题，也是协作的问题。
3. 迅速行动
很多公司开始成立增长团队的原因其实是遭遇增长瓶颈了。Facebook 是之一家正式成立增长团队的公司，他们当时就是发现增长停滞了，于是才决定成立一个专门的增长团队来为此负责。
其实做过增长的都知道，公司经历了一段时间的高速增长之后，一定会经历一个拐点。这个拐点之后，要么开始衰落，要么进一步增长，上升到一个新的台阶。很多公司在面临这样的拐点时，就会选择从一个传统型的营销组织转到增长型的组织。
因为传统型的营销组织往往会采取大手笔花费的推广方式，做大量手动的工作；决策相对比较主观，缺乏数据驱动的意识；各个团队的决策权比较小，很多时候都是听决定；团队与团队之间的配合也相对比较少。
而增长型的组织就会更加自动化以及数据驱动，更加快速地去迭代和升级。有一定的自 *** ，由于是一个跨功能的团队，所以看到机会就可以立马行动，不用花费更多的时间和精力去协调资源、团队沟通等等。
二、如何搭建增长团队
那么到底如何科学地搭建一个增长团队呢？我觉得可以采用 MVP 的方式。
1、找一个「美国队长」做你的增长团队经理
这个人可能本来是一个产品经理，有较强的数据意识和数据分析能力；
2、找一个「闪电侠」做你的分析师
迅速地出分析实验结果；
3、找一个「蝙蝠侠」做你的增长团队工程师
迅速地开发上线 MVP 实验；
4、找一个「超人」来做设计师
也是需要迅速配合，有增长精神。
注意：这样一个小的团队其实就可以做很多事情，很快地看到一些结果了。对于还没有成立增长团队的公司来说，我觉得这是非常好的实践方向。
*248三种增长团队架构的优缺点
之一部分 《增长黑客》课程要点
第二部分 练习题
肖文杰-健康增长模型：分析一个增长运营案例，并思考自己所从事的哪些工作或者业务可以用这个理论来改进。
三种增长团队架构的优缺点
增长团队在公司内部的组织架构中的位置有三种类型：独立型增长团队、矩阵型增长团队和混合型增长团队。
独立型增长团队
独立型增长团队完全独立于产品、营销、研发和其他职能之外，在公司内部的组织架构中，是单一的、独立的组织，由增长VP负责，直接向CEO汇报。
Facebook的增长部门就是独立型的增长团队，完全由增长VP负责。增长团队又分为增长一组、二组、三组、四组、五组，分别对应着增长内容的模块，比如获客组、用户体验组、核心数控组等等。每一个组里都有产品研发、数据分析师、增长交互设计师和增长运营营销。通过这种方式组织他们的数据、产品和运营的团队，成为一个整体的增长部门，而不是成立一个独立在各个业务线之外的分析部门。
目前，Facebook、滴滴等公司采用的都是独立型增长团队。
矩阵型增长团队
在矩阵型增长团队里，增长团队的人分拆到了产品、工程、营销、设计、数据等各个部门里。增长团队需要和部门一起协同合作，但他们的目标很简单——只负责增长的核心指标。他们向各个部门的VP汇报，再由VP向CEO汇报。
以LinkedIn为例，他们在2004年左右成立了增长团队，由产品经理、工程师、数据科学家，以及营销、设计专家组成。这个部门的核心使命有两点：用更低的成本、更高的速度获取客户；让用户更多的使用领英。
他们的变现部门也是由产品经理、数据分析师、销售专家等组成。从中我们也能看出，数据团队嵌入在业务部门里，与业务相配合，才能驱动业绩的增长，而不是通过提供数据报表或机器学习模型等方式仅仅实现数据底层建设。
目前，LinkedIn、Pinterest等公司采用的都是矩阵型增长团队。
混合型增长团队
混合型的增长团队既有独立的增长团队，也有散落在其他职能部门之下的增长团队，二者并行负责整个公司的增长。
这种架构一般存在于高速发展的创业公司，当某些部门的用户出现了高速增长，则会依据需求在功能型的组织里设立的增长团队。
以上三种团队架构，各有优缺点：
独立型增长团队的优点是团队可控，因为负责增长的员工都在一个团队里，没有那么多组织间的摩擦，速度很快，效果很明显。缺点是容易产生很多跨部门的摩擦，比如和产品、营销等部门因为目标不同会产生很多的摩擦或斗争。
矩阵型的增长团队一般来说速度比较快，可覆盖的领域多，但需要平衡用户的核心体验和增长。因为一般的产研团队，负责的不光是增长，还有产品的核心价值和用户体验，所以这两者之间需要平衡。它的缺点即是部门内部需要平衡，优先级不太明确，效率低。
混合型增长团队是以上两者的一种综合或是一种妥协，但它也存在组织架构模糊和优先级不明确的问题。
最终，企业选择哪种增长架构，还是要根据企业自身原有的组织架构，不能生搬硬套。如果大规模地调整组织架构，可能会造成一些破坏性，产生不好的效应。
